سونی چطور یکی از بهترین کنسول های تاریخ را ساخت؟

داستان این مقاله، فقط درباره طراحی محصولی که از پلاستیک و آهن ساخته شده نیست. همچنین، درباره سیاست‌های سازمانی یک کمپانی بزرگ مثل سونی که اجازه داد این پروژه انجام شود هم نیست. این مقاله، درباره سیستم‌های پخش و توسعه سخت‌افزار، استراتژی‌های بازاریابی و استادان تکنولوژی و محصول است. درباره مجموعه‌ای از شرایط اجتماعی، اقتصادی و فناوری است که اجازه داد پلی استیشن ۱ شکوفا شود. درباره دیدی است که پشت یک سخت‌افزار وجود داشت تا باعث به وجود آمدن بازی‌های سه بعدی و همچنین، درباره یکی از غول‌های دنیای تکنولوژی است که هر چند قدیمی و باتجربه بود، اما دانش خاصی از بازار و صنعتی که می‌خواست وارد آن شود نداشت.

این دیدگاه و سیاست از کجا به وجود آمد؟ برای پیدا کردن ریشه‌های آن، باید به سراغ بازمانده‌های یک افتضاح تمام‌عیار عمومی برویم. در ماه ژوئن ۱۹۹۱ و در نمایشگاه CES، سونی یک کنسول بازی را معرفی کرد که با همکاری نینتندو ساخته بود. این کنسول SNES از یک CD-Rom درایو بهره می‌برد و «کن کوتاراگی» (Ken Kutaragi)، این پروژه را پیش می‌برد. کوتاراگی یکی از مدیران سونی بود که کار خود را در بخش مهندسی سخت‌افزار این کمپانی شروع کرده بود. این کنسول قرار بود مسیر نینتندو برای ورود به دنیای قشنگ نوی رسانه‌های صوتی و تصویری و همچنین، راهی برای کوتاراگی باشد تا به کمپانی خود یعنی سونی نشان دهد که صنعت بازی‌های ویدیویی، چقدر تاثیرگذار و مهم است. اما درست یک روز پس از اعلامیه سونی، نینتندو اعلام کرد که می‌خواهد قراردادش با سونی را از بین ببرد و در عوض، با شرکت Phlips همکاری خواهد کرد.

این اتفاق تحقیرآمیز، باعث خشم و عصبانیت «نوریو اوگا» (Norio Ohga)، مدیر سونی شد. البته اگرچه از بیرون همه‌چیز ناگهانی و بدون پیش‌زمینه به نظر می‌رسید، اما واقعیت این است که مدت نسبتا زیادی بود که هر دو کمپانی، مشکلاتی جدی با یکدیگر داشتند. مسئله اصلی درباره نحوه جمع‌آوری درآمد حاصل از کنسول بود. سونی پیشنهاد داده بود که پول ناشی از فروش سی‌دی‌ها را به دست آورد و مدیریت کند و نینتندو هم درآمد حاصل از فروش کارتریج‌ها را برای خود نگه دارد و مسائل مربوط به Royalties (سود حاصل از فروش یک بازی برای سازنده یا افرادی که حقوق معنوی آن عنوان را تصاحب کرده بودند.) را بعدا حل کنند. «کریس دیرینگ» (Chris Deering) در آن زمان، در استودیو Columbia Pictures که متعلق به سونی بود کار می‌کرد، اما در ادامه به مدیر پلی‌استیشن در اروپا تبدیل شد. او می‌گوید: «صادقانه بگویم، نینتندو دیوانه شده بود و می‌گفت که ما در حیطه‌های مدیریتی آن‌ها دخالت می‌کنیم و معتقد بود که این کار کاملا غیرقابل‌قبول است. آن‌ها واقعا نمی‌توانستند شرایط را تحمل کنند و همکاری، از هم پاشید.»

البته اوگا بسیار مصمم و جدی بود که هر طور شده، وارد صنعت بازی شود. در پایان یک جلسه در ماه جولای همان سال که با موضوع برنامه‌ریزی درباره نحوه دادخواهی علیه نینتندو برگزار شده بود، او با روحیه‌ای ستیزجویانه اعلام کرد: «ما هیچ‌وقت از این کسب و کار عقب‌نشینی نخواهیم کرد. به کار خود ادامه دهید.» و این‌گونه شد که کوتاراگی با حمایت قاطع مدیر سونی، به کار خود ادامه داد.

«فیل هریسون» (Phil Harrison) که در سپتامبر ۱۹۹۲ با هدف شروع کسب و کار اتشار بازی‌ها در اروپا به سونی پیوسته بود، در ادامه فعالیت خود به مدیرعامل بخش استودیوهای جهانی سرگرمی سونی (Sony Computer Entertainment Worldwide Studios) تبدیل شد. او می‌گوید: «کن مجموعه‌ای از مهندس‌هایی را به سونی آورد که همگی روی یک موتور گرافیکی سه بعدی حرفه‌ای به نام System-g کار می‌کردند.» موتور System-g یک کامپیوتر جلوه‌های ویژه بود که برگزارکنندگان برنامه‌ها و رویدادهای زنده، می‌توانستند از طریق آن، تصاویر سه بعدی را در زمان واقعی نشان دهند.

هریسون در ادامه توضیح می‌دهد: «از لحاظ فناوری، این موتور فاصله خیلی زیادی با بازی‌های ویدیویی نداشت، اما همچنان یک کامپیوتر بسیار قدرتمند و باکیفیت محسوب می‌شد. ایده و دید کن این بود که این سیستم را شامل تغییراتی کند، تولید آن را در تیراژ بالا راه بیندازد و آن را وارد خانه مردم کند.» البته که رابطه سونی با نینتندو هنوز کاملا تمام نشده بود. نینتندو به شکلی نامشخص و مبهم پیشنهاد داده بود که سونی می‌تواند در «بخش‌های غیرمرتبط با بازی» در پروژه بماند و البته، تصور می‌شد که این پیشنهاد نینتندو، صرفا تلاشی برای باز داشتن یا کم کردن سرعت سونی برای ورود محصول خودش به بازار بازی باشد. همچنین، نینتندو با مشغول نگه داشتن سونی در پروژه، می‌توانست مانع شکایت حقوقی آن‌ها به خاطر زیر پا گذاشتن قراردادشان شود. کوتاراگی مستاصل شده بود. نه تنها افرادی از داخل سونی که فکر می‌کردند ورود کمپانی به صنعت بازی ایده بسیار بدی است، انتقادات و نگرانی‌های شدیدی نسبت به کوتاراگی داشتند، بلکه تمرکز و اولویت اصلی پروژه نیز همچنان مشخص نبود. او در گزارش تجاری خود در ژانویه ۱۹۹۲ نوشته است: «هیچ اتفاق نظری در داخل سونی در راستای چرایی ورود به این تجارت وجود ندارد. ما در حال تلف کردن زمان و از دست دادن فرصت‌های مختلف هستیم در حالی که انتظار زیادی هم از نینتندو داریم و همچنان، با یک اعتماد کورکورانه با آن‌ها رفتار می‌کنیم.»

 

جدا شدن از نینتندو

سونی بالاخره در ماه می همان سال، مذاکرات با نینتندو را متوقف کرد و تصمیم قطعی برای ادامه دادن یا متوقف کردن پروژه بازی نیز به جلسه مهم تحت مدیریت اوگا در ۲۴ ژوئن موکول شد. بسیاری از افراد حاضر در جلسه، با این ایده مخالف بودند اما کوتاراگی بدون توجه به آن‌ها اعلام کرد که درحال توسعه و کار روی یک سیستم مجهز به CD-Rom و قادر به رندر گرافیک و تصاویر سه بعدی بوده است. این سیستم مشخصا برای اجرای بازی‌های ویدیویی ساخته شده بود و قرار نبود که یک سیستم چندرسانه‌ای باشد. اوگا از او پرسید که چه میزان چیپ آرایه دریچه‌ای (Gate Array) نیاز دارد، کوتاراگی جواب داد: یک میلیون. این پاسخ باعث خندیدن اوگا شد چون تولیدات سونی در آن زمان، شامل فقط ۱۰۰ هزار از این نوع چیپ می‌شد. اما کوتاراگی به شکلی موذیانه پاسخ این خنده را با یک سوال داد: «می‌خواهی عقب بنشینی و کاری که نینتندو با ما کرد را قبول کنی؟» این یادآوری کوچک، دوباره باعث خشم و عصبانیت اوگا شد. او گفت: «پیشرفت بیشتر با یک سیستم ۱۶ بیتی منطبق با نینتندو، ممکن نیست. بیاید مسیر خودمان را بسازیم.»

این هدف فقط با کنار گذاشته شدن کوتاراگی توسط اوگا محقق می‌شد چون او می‌ترسید که مخالفت شدید داخلی با این پروژه، ممکن است به اعتماد و برنامه کوتاراگی صدمه وارد کند. هریسون در این باره می‌گوید: «مقاومت شدیدی در داخل سونی برای ورود و بودن در صنعت بازی‌سازی وجود داشت. نبودن برند سونی در مراحل اولیه بازاریابی و تبلیغات پلی استیشن اصلا اتفاقی نبود. دلیل آن این بود که مدیران قدیمی‌تر با تفکر سنتی خود، می‌ترسیدند که این پروژه شکست بخورد و شکست تحقیر‌آمیز آن، باعث نابودی این برند خارق‌العاده و محترم ۵۰ ساله شود. آن‌ها نینتندو و سگا را به عنوان اسباب‌بازی می‌دیدند و نمی‌فهمیدند که چرا باید وارد تجارت اسباب‌بازی شوند؟! البته وقتی که ما به مدت چندین سال، ۹۰ درصد از سود کمپانی را ثبت کردیم، طرز تفکر آن‌ها عوض شد.»

کوتاراگی به همراه تیم ۹ نفره خود به بخش Sony Music رفت که یکی از شاخه‌های مستقل کمپانی در منقطه Aoyama در توکیو بود. او در آن جا با «شیگئو مارویاما» (Shigeo Maruyama)، مدیرعامل بخش موسیقی سونی (در ادامه به قائم‌مقام SCEI که بخش پلی‌استیشن را مدیریت می‌کرد، تبدیل شد.) و «آکیرا ساتو» (Akira Sato) که او هم در ادامه به قائم‌مقام تبدیل می‌شد، همکاری کرد. اگرچه حضور و همکاری بخش موسیقی سونی در ظاهر بی‌اهمیت به نظر می‌رسد، اما در ادامه ثابت شد که حضور این بخش اساسا برای موفقیت و رونق پلی‌استیشن، ضروری بود. دیرینگ می‌گوید: «بخش موسیقی در آن زمان، تجارت بسیار بزرگی بود و آن‌ها می‌دانستند که برای عرضه محصولات و سرویس‌ها، باید استعدادهای زیادی را جذب و بودجه‌های هنگفتی را خرج کرد.» بخش Sony Music می‌دانست که چطور استعدادها را جذب کند و آن‌ها را پرورش دهد و همچنین، با تولید، بازاریابی و پخش دیسک‌های موسیقی آشنا بود. با حرکت به سمت سی‌دی، مکانیسم‌های تولید و تامین بازی، شباهت بسیاری به استراتژی‌های استفاده‌شده برای موسیقی پیدا کرد. دیرینگ توضیح می‌دهد: «سونی با تولید و پخش دیسک‌های موسیقی، پول بسیار زیادی به دست می‌آورد. با علاقه و فشار بخش‌های تولید و پخش سی‌دی و نظارت و مدیریت کوتاراگی و اوگا، آن‌ها واقعا در ابتدای مسیر موفقیت و توسعه پلی استیشن قرار داشتند.»

دو چهره کلیدی دیگر در پلی استیشن، «اولاف اولافسن» (Olaf Olafsson)، رییس و مدیرعامل Sony Interactive Entertainment (از شاخه‌های SCEI) و «تری توکوناکا» (Terry Tokunaka) که از دفتر مرکزی سونی آمده بود و در آینده رییس بخش SCEI شد، بودند. دید توکوناکا برای پروژه، بسیار ساده بود. هریسون می‌گوید: «برنامه او این بود که ما باید به انتخاب خلاقانه بازی‌سازها و انتخاب تجاری ناشران تبدیل شویم و ترکیب این دو بخش، به ما شانس موفقیت در این صنعت را می‌داد. برای یک حضور بسیار موفق در صنعت بازی‌سازی، شما به هر دوی این المان‌ها احتیاج دارید. نمی‌توانید یکی را داشته باشید و دیگری را نداشته باشید. فکر می‌کنم که این استراتژی حتی امروز هم برای هر کمپانی که می‌خواهد در حوزه پلتفرم‌های سخت‌افزاری باشد، ضروری است.»

هریسون از افراد استعدادشناسی بود که به سراغ توسعه‌دهندگان و ناشران می‌رفت و آن‌ها را برای ساخت بازی متقاعد می‌کرد. او در تابستان ۱۹۹۳ و زمانی که بالاخره پلی استیشن به صورت رسمی، چراغ سبز مدیران را دریافت کرد، به کمپانی پیوست. او می‌گوید: «ما باید بسیار سخت کار می‌کردیم تا اعتبار خود را نشان دهیم چون عرضه و آوردن یک سخت‌افزار به بازار یک چیز است، اما تبدیل شدن به سازمانی که بتواند آن سخت‌افزار را پخش کند، توسعه دهد، بفروشد و روی آن، کمپین‌های تبلیغاتی و بازاریابی انجام دهد، یک چیز دیگر.» سونی با استراتژی متفاوت و متمایزی که نسبت به سگا و نینتدو داشت، فرصت بزرگی در اختیار داشت که بتواند بازار را تغییر دهد. تغییری که هم ناشران و هم توسعه‌دهندگان بازی‌ها نسبت به آن بسیار مشتاق بودند. هریسون می‌گوید: «بسیاری از نگرانی‌ها و سوال‌های تجاری مربوط به مدل تجاری ناشر، نرخ رویالتی‌ها و نحوه ساختن و پخش نرم‌افزار بود. استراتژی ما کاملا بر عکس و متفاوت با استراتژی‌های محدود و مدل‌های تجاری سگا و نینتندو بود. البته که این سیاست‌ها اکنون تغییر کرده است، اما در آن زمان، انتشار بازی روی سیستم ۱۶ بیتی نینتندو، بسیار گران‌قیمت و پر از ریسک‌های تجاری بود.»

یکی از نقاط اساسی منجر به کسب اعتماد ناشران و بازی‌سازها به سونی وقتی بود که کمپانی، راه‌حلی کاربردی به ناشران ژاپنی که توانایی تولید و زیرساخت تامین قطعات را نداشتند ارائه داد. بالاخره نحوه کار با نینتندو این‌طور بود که نینتندو، نرم‌افزار آن‌ها را می‌ساخت و برای شرکت ناشر یا بازی‌ساز، آن را پخش می‌کرد و می‌فروخت. هریسون درباره رویکرد سونی می‌گوید: «تمام ناشرانی که با ما در ژاپن کار می‌کردند، می‌گفتند که دستگاه را دوست داشتند و نسبت به آن بسیار هیجان‌زده بودند، اما می‌خواستند بدانند که استراتژی ما برای عرضه نرم‌افزار به بازار چیست. این مقطع، جایی بود که ثمره همکاری بین Sony Corp و Sony Music به شکوفایی رسید. سونی در سال ۱۹۹۴، تمام ناشران و بازی‌سازها را به یک هتل در توکیو دعوت کرد و روی سن، ۴۰ نفر از مدیران فروشی که مسئولیت پخش نرم‌افزار را داشتند، نشان داد. سونی به آن‌ها گفت: «می‌دانیم که این یک چالش برای شما است، به همین خاطر، خودمان رفتیم و تیم مخصوص فروش را ساختیم.» نتیجه این اتفاق این شد که صدها و صدها ناشر تردپارتی برای عناوین پلی استیشن در ژاپن پیدا شد و بازی‌های بسیاری نیز برای آن تولید می‌شد. نتیجه نهایی هم مجموعه‌ای از نرم‌افزارهای باکیفیت و متنوع بود.»

هریسون می‌گوید که مدت‌ها پیش از این که درباره نحوه سودآوری و میزان رویالتی‌ها مذاکره شود، این خود توسعه‌دهندگان و ناشرها بودند که منابع خود را تقریبا بدون هیچ چشم‌داشت و توافق از پیش تعیین‌شده‌ای، در اختیار پلی استیشن می‌گذاشتند. او می‌گوید: «این اتفاق، نمایش فوق‌العاده‌ای از حمایت و اعتمادی بود که آن‌ها به ما داشتند. ما هنوز حتی ساختار کمپانی را هم مشخص نکرده بودیم و فقط در نوامبر ۱۹۹۳، برند Sony Computer Entertainment را ثبت کردیم و در طول اوایل سال ۹۴، مدل تجاری را هم اعلام نکرده بودیم. ما عملا کمپانی مشخصی نداشتیم، مدیریت یا افراد ارشد و رده‌بالایی در خارج از ژاپن نداشتیم. البته همه‌چیز، سریعا تغییر کرد. اما رویدادهای کلیدی، آوردن کمپانی‌هایی مثل Electronic Arts از غرب و Namco از ژاپن بود.»

البته این که دموهای فنی سخت‌افزار باکیفیت و جذاب بودند هم بی‌تاثیر نبود. هریسون دریافت کردن ویدیویی را به یاد می‌آورد که قرار بود به ناشران ژاپنی، توانایی‌ها و قدرت دستگاه را نشان دهد. او می‌گوید: «یادم می‌آید که آن ویدیو را بارها و بارها دیدم و واقعا نمی‌توانستم باور کنم! قدرت دستگاه واقعا فوق‌العاده بود. بسیار هیجان‌زده بودم و البته، نسبت به قدرت واقعی آن هم شک داشتم.» در دسامبر ۱۹۹۳، نوبت هریسون بود که ساخته کوتاراگی را به ۱۰۰ ناشر و بازی‌ساز اروپایی نشان دهد. «دیوید برابن» (David Braben) از استودیو Frontier و «جز سان» (Jez San) از استودیو Argonaut نیز در این لیست حضور داشتند. هریسون می‌گوید: «جز باورش نمی‌شد که این تصاویر، واقعا از طریق سخت‌افزار ما و یک کامپیوتر شرکت Silicon Graphics اجرا و رندر می‌شود. ما مجبور شدیم که او را به گوشه اتاق ببریم و دستگاه را به او نشان دهیم تا قدرت سخت‌افزار را باور کند.»

 

کمی هوای تازه

به غیر از قدرت فنی فوق‌العاده دستگاه، دو عامل دیگر نیز در موفقیت پلی استیشن بسیار مفید و مهم بودند. نکته اول این بود که ناشران و بازی‌سازهای غربی در حال حرکت به سمت تولید بازی‌هایی با ویدیوهای باجزئیات و سنگین برای سی‌دی رام‌ها در رایانه‌های شخصی بودند و همچنین، آزمایش‌هایی هم با گرافیک سه بعدی انجام داده بودند. نکته بعدی نیز این بود که شرکت‌های ژاپنی، ساخت بازی برای سگا و نینتندو را گران‌قیمت و آهسته و پر از ریسک می‌دانستند. آن‌ها به زمان ۱۰ تا ۱۲ هفته‌ای برای ساخت کارتریج‌ها عادت کرده بودند و این به این معنی بود که آن‌ها باید کارتریج‌ها را بر اساس پیش‌بینی‌های فروش عناوین و آمار قبلی تولید می‌کردند و نمی‌توانستند نیاز واقعی بازار را تشخیص دهند. سونی به آن‌ها یک سیستم سفارش معرفی کرد که فقط هفت تا ده روز طول می‌کشید. هریسون می‌گوید: «این سیستم، تغییر بزرگی در مسائل مالی و اقتصادی صنعت ایجاد کرد. بودجه اولیه یک پروژه، ناگهان به نفع بازی‌سازها و ناشرها عوض شد و آن‌ها دیگر می‌توانستند بودجه تولیدی و بازاریابی خود را افزایش دهند و این قضیه در نهایت، به نفع همه تمام می‌شد.» ایده یک کنسول مجهز به سی‌دی رام و توانایی ارائه گرافیک سه بعدی و البته، مدل تجاری متفاوت سونی، هوای تازه‌ای برای همه محسوب می‌شد.

یکی دیگر از جذابیت‌های پلی استیشن برای تردپارتی‌ها این بود که سونی تا اوایل سال ۱۹۹۴، هیچ استودیوی داخلی تولیدی نداشت. البته که این اتفاق نوعی امتیاز منفی برای سونی محسوب می‌شود چون نبود این استودیوها به معنای وابستگی کامل سونی به شرکای خارج از شرکت بود، اما ناشران تردپارتی آن را نوعی فرصت می‌دانستند چون نبود استودیوی فرست‌پارتی به معنای رقابت کم‌تر بود. البته سونی نسبتا سریع دست به کار شد و در می ۱۹۹۳، استودیو Psygnosis را خریداری کرد. رابطه آن‌ها چندان انحصاری هم نبود. استودیو Psygnosis حقوق نشر عناوین خود را همچنان نگه داشت و می‌توانست بازی‌هایش را برای پلتفرم‌های دیگر هم عرضه کند. با این حال، آن‌ها نقشی مهم و اساسی در ساخت ابزارهای توسعه‌دهنده پلی استیشن ایفا کردند. به جای استفاده از کیت‌های توسعه اولیه که کامپیوترهای بزرگ سونی بودند، آن‌ها تواستند برنامه‌ها و ابزار مختلفی را تولید کنند که روی رایانه‌های شخصی اجرا می‌شدند. هریسون می‌گوید: «Psygnosis در نمایشگاه CES 1994 به جلسه‌ای بزرگ در یک هتل در لاس وگاس آمد. یعنی ۱۱ ماه پیش از این عرضه پلی استیشن در ژاپن. آن‌ها نوعی نمونه اولیه از یک کیت توسعه با خود آورده بودند که نسبت به تمام کیت‌ها و ابزاری که در خود ژاپن تولید شده بود، بسیار پیشرفته‌تر بود.» استودیو Psygnosis در ادامه، بازی Wipeout را ساخت و همچنین، برای عرضه اروپایی دستگاه در سپتامبر ۱۹۹۵، بازی Destruction Derby را منتشر کرد.

در بین عناوین عرضه‌شده توسط شرکت‌های ژاپنی، این بازی Ridge Racer از نامکو بود که متمایز از بقیه به نظر می‌رسید. هریسون هنگامی که از مرکز فنی نامکو بازدید می‌کرد، توانست این بازی را چند هفته پیش از عرضه آن در ۳ دسامبر، مشاهده کند. او می‌گوید: «چند ماه پیش از آن هم یک نسخه در حال کار بازی را دیده بودم، اما آن‌ها توانسته بودند مراحل پورت را سریعا انجام دهند. یادم می‌آید که با خود می‌گفتم این بازی، نقطه عطف نرم‌افزار کنسول در غرب خواهد شد.» او سپس یکی دیگر از بازی‌هایی را دید که به رشد و شناخته شدن پلی استیشن کمک بسیاری کرد. او می‌گوید: «یکی از افرادی که آن جا بازی را به من نشان می‌داد، پرسید که دوست دارم پروژه بعدی آن‌ها را ببینم؟ من هم گفتم حتما، چرا که نه. از آن‌ها پرسیدم اسم بازی چیست و آن‌ها گفتند Tekken.»

باقی بازی‌های هنگام عرضه کنسول، چندان به‌یادماندنی نبودند. هریسون می‌گوید: «به غیر از بازی مثال‌زدنی Ridge Racer، هیچ‌جوره نمی‌شد موفقیت و حتی توجه غرب و جهان را از اولین لاین‌آپ انتظار داشت.» اولین لاین‌آپ شامل بازی Motor Toon Grand Prix از «کازانوری یامائوچی» (Kazanori Yamauchi) نیز می‌شود. او این بازی را پیش از تشکیل استودیو Polyphony و ساخت مجموعه Gran Turismo توسعه داده بود. البته با وجود لاین‌آپ نسبتا ضعیف، تمام ۱۰۰ هزار دستگاهی که سونی برای روز عرضه ساخته بود، فروش رفتند. هریسون توضیح می‌دهد: «از هر لحاظ که حساب کنید، کار فوق‌العاده‌ای انجام شده بود. تولید، مسائل مالی، خرید قطعات، تاسیس زیرساخت مناسب برای ایجاد شبکه پخش. ما فرآیند تولید را از اکتبر شروع کرده بودیم تا بتوانیم به روز عرضه برسانیم.»

در ۳۰ روز اول فروش کنسول، ۲۰۰ هزار دستگاه دیگر هم به فروش رسید. قیمت پلی استیشن در آن زمان، ۳۹ هزار و ۸۰۰ ین (نزدیک به ۳۹۰ دلار یا ۲۴۵ پوند در آن زمان) بود. این در حالی اس که کنسول Sega Saturn یک ماه پیش از پلی استیشن، فروش خود با قیمت ۴۴ هزار و ۸۰۰ ین را شروع کرده بود. قیمت محصول اگرچه نقش مهمی در موفقیت پلی استیشن داشت، اما یک موضوع پرجدل و با مخالفان و موافقان زیاد در داخل کمپانی محسوب می‌شد چون بر خلاف تمام سنت‌ها و قوانین کمپانی و حتی اصول اولیه تجارت، هر دستگاه پلی استیشن با ضرر فروخته می‌شد. کوتاراگی در ابتدا پیش‌بینی کرده بود که قیمت مموری‌ها پایین خواهد رفت، اما تا ده ماه پیش از عرضه کنسول، قیمت‌ها رو به افزایش بود و تا اواخر سال ۱۹۹۵ هم، کاهشی در آن‌ها مشاهده نشد. دلیل اصلی این اتفاق هم افزایش فروش رایانه‌های شخصی بود. با این حال، کوتاراگی روی پیش‌بینی اولیه خود پافشاری کرد و گفت که قیمت‌ها قطعا در طول زمان پایین خواهد آمد و همچنین، تمام رقبای پلی استیشن هم در وضعیت مشابهی بودند. استدلال او این بود که تجارت پلی استیشن قرار بود رویکرد کاملا متفاوتی از لوازم خانگی سونی داشته باشد. منبع اصلی درآمد لوازم خانگی، سود مستقیم از فروش سخت‌افزار بود اما در پلی استیشن، سونی می‌توانست روی فروش نرم‌افزار هم حساب باز کند. این سیاست همچنان برای مدیریت سنتی سونی، قابل‌قبول نبود تا زمانی که کوتاراگی توانست با برخی ویژگی‌های سخت‌افزاری مثل پورت S-Video اولین نسخه‌های پلی استیشن، آن‌ها را راضی کند.

این سیاست قیمت‌گذاری باعث شد که SCEI بتواند خسارت شدیدی به میزان فروش سگا ساتورن در ایالات متحده وارد کند. سگا کنسول Saturn را به شکلی غافلگیرکننده در طول رویداد E3 1995 با قیمت ۳۹۹ دلار در ایالات متحده عرضه کرد. البته که زمان‌بندی این اتفاق باعث شد که سونی دست بالاتر را داشته باشد. هریسون پس از اعلامیه سگا، در کنفرانس خبری سونی در E3 حضور پیدا کرد. او می‌گوید: «اولاف اولافسون در حال ارائه خود برای موضوع رشد در صنعت بود و ارائه بسیار کسل‌کننده‌ای هم بود! اما از قبل برنامه‌ریزی شده بود که این سخنرانی، همین‌قدر خسته‌کننده باشد. او در انتهای صحبت‌هایش گفت که از مدیر سرگرمی‌‌های کامپیوتری سونی در آمریکا (SCEA) یعنی «استیو ریس» (Steve Race) می‌خواهد که به روی سن بیاید و اطلاعاتی را با مخاطبان به اشتراک بگذارد. استیو ریس رفت سمت میکروفون و فقط گفت: ۲۹۹٫ و برگشت و نشست سر جایش. کل سالن انگار منفجر شده بود!» البته کارمندان سونی در دفتر مرکزی کمپانی چندان تحت‌تاثیر قرار نگرفته بودند. دیرینگ می‌گوید: «قیمت دستگاه قطعا از قبل تعیین شده بود، اما احتمالا به شکل درستی به دفتر مرکزی در ژاپن منتقل نشده بود و به همین خاطر، بخشی از مدیران و سرپرست‌های ارشد سونی با نگرانی و تعجب، سر خود را می‌خاراندند. فکر می‌کنم که حتی این قضیه، دردسرهایی برای توکوناکا ایجاد کرد. موضوع بسیار ترسناکی برای آن‌ها بود.»

 

جنگیدن برای برند پلی استیشن

کمی پس از عرضه کنسول در ژاپن، برنامه‌ریزی برای بازارهای آمریکا و اروپا شروع شد. در ابتدا از دیرینگ خواسته شد که عملیات بازار آمریکا را مدیریت کند، اما او این پیشنهاد را رد کرد چون به دنبال مدیریت یک تغییر بزرگ چالشی‌تر ولی جذاب‌تر در بازار اروپا بود. او با یادآوری آن اتفاق می‌گوید: «آن‌ها واقعا فکر می‌کردند من دیوانه هستم که این پیشنهاد را رد می‌کنم. آن‌ها می‌گفتند که بازار اروپا فقط به اندازه ۶۰ درصد از بازار آمریکا است و من در جواب می‌گفتم: «بله، الان این‌طور است، اما صرفا چون ما با بازار اروپا، رویکرد نادرست و سرسرانه‌ای پیش‌گرفته‌ایم.» کنسول‌سازهای ژاپنی از پخش‌کننده‌های اروپایی، سفارش‌های اولیه بسیار بالایی درخواست می کردند و دلیل آن هم این بود که یک شرکت کنسول‌ساز ژاپنی، معمولا بعد از تمرکز اصلی روی بازار داخلی خود، به بازار آمریکا چشم داشت. سونی ژاپن در آن زمان، بازار اروپا را به درستی نمی‌شناخت و درک نمی‌کرد و در واقع، حتی توجهی هم به آن نداشت. به همین خاطر هم بود که ما توانستیم بدون مزاحت، این بازار را مدیریت کنیم.»

استیو ریس که مدیر باسابقه‌ای در کمپانی‌هایی مثل سگا، نینتندو و آتاری بود، بسیاری از کارمندان و مهندسان سابق سگا را برای SCEA استخدام کرد. دیرینگ می‌گوید: «آن‌ها به سراغ کارمندان قدیمی سگا رفتند و تعداد عرضه عناوین تردپارتی را محدود و معالمه‌های سختی را ثبت کردند.» هریسون به یاد می‌آورد که ریس، سیاست تهاجمی سخت و البته خنده‌داری را علیه سگا شروع کرده بود: «در هتل الکسیس پارک در ژانویه ۱۹۹۵ یعنی جایی که سگا مهمانی CES خود را برگزار می‌کرد، استیو ریس دستمال‌هایی را پخش کرده بود که روی آن عبارت «PSX Welcomes Sega to CES!» نوشته شده بود. اتفاق بامزه و خنده‌داری بود چون این دستمال‌ها تقریبا همه‌جا مشاهده می‌شدند. مدیر سگا در آمریکا در آن زمان یعنی «تام کالینسکی» (Tom Kalinske) کاملا دیوانه شد و سریعا دستور داد که تمام این دستمال‌ها از سرتاسر هتل جمع شوند و کاملا هم حق داشت. اما گفته شده که در اواخر مهمانی، یک نوشیدنی با یکی از همین دستمال‌ها به او تعارف شد و او دوباره به شدت عصبانی شد!»

با وجود تمام این شیرین‌کاری‌ها، پلی استیشن همچنان مشکلات مخصوص خود را داشت. یکی از آن‌ها، نام‌گذاری و برندینگ اسم PlayStation بود. مسئولان SCEA از این اسم متنفر بودند و می‌خواستند آن را به PSX تغییر دهند که مخففی از کد پروژه بود. هریسون می‌گوید: «این قضیه واقعا به یک جنگ داخلی داشت تبدیل می‌شد. کار به جایی رسید که تحقیق روی گروه‌های مصرف‌کننده را شروع کردیم. بسیاری از گروه‌های جوان‌تر، عکس‌العمل بسیار بدی نسبت به این اسم داشتند و من هم خودم، ترس‌ها و نگرانی‌های خودم را داشتم. یادم می‌آید که فکر می‌کردم «اوه، خدای من! اسم افتضاحی است و همه از آن متنفر خواهند شد.» این اطلاعات را با توکوناکا به اشتراک گذاشتم و او گفت: «هیچ ایرادی ندارد. باید می‌شنیدی که مردم درباره اسم Walkman چه می‌گفتند!» و این صبحت او، تقریبا به تمام بحث‌ها خاتمه داد.» البته این اتفاق فقط در اروپا افتاد و در آمریکا، SCEA حداقل در مراحل اولیه بازاریابی و تبلیغات، کار خود را کرد و کنسول را به اسم PSX معرفی می‌کرد و حتی لقب Polygon Man را هم برای عروسک مخصوص کنسول انتخاب کرد.

شرکت بازاریابی و تبلیغات SCEA، آژانسی در لس‌آنجلس به نام Chiat/Day بود که تبلیغ ویدیویی معروف اپل برای مسابقه Super Bowl 1984 را طراحی کرده بود. تحقیقات مصرف‌کنندگان او می‌گفت که سن طلایی مخاطبان پلی استیشن، ۱۷ سال است. به همین خاطر، SCEA می‌خواست پیام اصلی تبلیغات خود را خطاب به این گروه سنی بنویسد. هریسون می‌گوید: « Polygon Man قرار بود که چهره اصلی برند در رویدادهای مختلف رسانه‌ای باشد و به عنوان نوعی سخن‌گوی نسل بعد کمپانی، با مصرف‌کنندگان صحبت کند.» این کمپین تبلیغاتی که رگه‌هایی از تبلیغات ویدیویی سگا در انگلستان در اوایل دهه ۹۰ هم در آن مشاهده می‌شد، اختلاف و فاصله زیادی با دید مینی‌مالیستی SCEI برای برند پلی استیشن داشت و همین موضوع، باعث ناراحتی مدیران ژاپنی شده بود. دیرینگ می‌گوید: «این کمپین تبلیغاتی باعث عصبانیت ژاپنی‌ها شد چون فکر می‌کردند که این ویدیوها در حال جنگیدن با روحیه و خود برند پلی استیشن است. اما ما می‌دانستیم که هدفمان، رد شدن از کنار آن‌ها است.»

هریسون می‌گوید: «یادم می‌آید که در حال قدم زدن به غرفه E3 در سال ۱۹۹۵ به همراه کن بودم و کن با دیدن طراحی Polygon Man در گوشه غرفه، کاملا دیوانه شد.» مشکل کوتاراگی با SCEA این بود که آن‌ها سرمایه‌گذاری محدودی برای یک برند جایگزین کرده بودند. هریسون در ادامه توضیح می‌دهد: «مسئله‌ای که واقعا کن را ناراحت کرد این بود که طراحی Polygon Man، از تکنیک flat shaded بهره می‌برد و او به دنبال تکنیک gouraud shaded بود. به همین خاطر، Polygon Man در همان روز به پارکینگ برده و همان جا، رها شد.» البته کمپین‌های موفق دیگری در ایالات متحده اجرا شد که همگی، بازخوردهای مثبتی داشتند.

ریس شش هفته پیش از عرضه بزرگ کنسول در ایالات متحده، SCEA را ترک کرد و شایعات مختلفی پخش شدند که دلیل اصلی این جدایی را همین اختلاف نظرها درباره فعالیت‌های تبلیغاتی و بازاریابی برند می‌دانستند. در هر صورت، عرضه پلی استیشن در آمریکا نیز بسیار موفق بود و تمام ۱۰۰ هزار دستگاه اولیه، در سپتامبر به فروش رسیدند. تا زمان کریسمس، فروش پلی استیشن از ۸۰۰ هزار دستگاه بیشتر شده بود و این در حالی است که سگا ساتورن که فروش آن از ماه می شروع شده بود، فقط ۴۰۰ هزار دستگاه فروخته بود.

پلی استیشن در ۲۹ سپتامبر با قیمت ۲۹۹ پوند در اروپا عرضه شد. کشورهای اروپایی دریافت‌کننده کنسول نیز بسیار بیشتر از چیزی بود که سونی در ابتدا قصد داشت. دیرینگ می‌گوید: «آن‌ها واقعا از دست من ناراحت بودند چون می‌خواستند که کنسول فقط در انگلستان، فرانسه و آلمان عرضه شود و دلیلشان هم، هزینه‌های احتمالی تبلیغات و بازاریابی بود. من به آن‌ها گفتم که حتی بدون تبلیغات هم کنسول در باقی کشورها فروش خواهد رفت و مسائل دیگری در جریان است و از آن‌ها خواستم که همه‌چیز را به عهده من بگذارند. به همین خاطر، ما در شروع کار در تقریبا تمام کشورها به غیر از حوزه اسکاندیناوی، کنسول را عرضه کردیم. البته چند ماه بعدتر و فکر کنم در نوامبر، کنسول در منطقه اسکاندیناوی هم عرضه شد.» دیرینگ با استفاده از تجربه و ارتباطاتی که در بخش موسیقی و فیلم سونی داشت، توانست تا پایان سال، بیش از ۶۰۰ هزار دستگاه بفروشد. بخش SCEE در انتها شامل روسیه، هند و خاورمیانه هم شد و تا پایان مارچ ۲۰۰۷، سونی ۱۰۲ میلیون دستگاه پلی استیشن فروخته بود.

فروش بین دو بخش SCEA و SCEE تقریبا برابر بود و مدیران سونی، بالاخره متوجه ارزش و اهمیت اروپا در بازار جهانی بازی‌های ویدیویی شدند. بازاری که به خاطر مدل تجاری و نحوه همکاری تازه، متحول شده و به لطف وجود کمپانی بین‌المللی باسابقه و قدرتمندی مثل سونی، اعتبار و اهمیت تازه‌ای پیدا کرده بود. پلی استیشن نتیجه حضور تکنولوژی درست در زمان درست و با قیمت درست بود و سونی، افتخار خلق آن را تا همیشه به همراه خواهد داشت. در واقع، تصور این که کمپانی دیگری غیر از سونی می‌توانست این کنسول را بسازد هم سخت است. این سونی بود که توانست با تجربیات متخصصان خود در کنار توانایی‌های بخش‌های سخت‌افزار، نرم‌افزار و سرگرمی‌ها، محصول و در واقع، نقطه عطفی در تاریخ بازی‌سازی به نام پلی استیشن را تولید کند.